İnnovasiyanın bloklanmasına 4 səbəb

Əgər biznes liderlərinin böyük əksəriyyəti bizneslərinin sağ qalması üçün rəqəmsal transformasiya olduğu ilə razılaşırlarsa, niyə onlar gələcəyə rəqiblərindən daha tez çatmaq üçün innovasiya mühərriklərini işə salmırlar?

Bu sual müasir iş dünyasında rəqabətli qalmağın və məhsulun müştəriyə daha yaxşı təklif edəbilməsinin yollarını tapmağa kömək edir.

Reallıqda, iş dünyası uzun illərdir dəyişməkdə olan dinamik və qeyri-müəyyən bir sahədir. Rəqəmsal transformasiya bir şirkətin fəaliyyət proseslərini dəyişdirərək daha effektiv olmasını hədəfləyir. Lakin bu prosesin tətbiqinə keçmək çətinliklərlə də doludur. İnnovasiya mühərriklərini işə salmaq da müstəqil bir prosesdir və çox zaman riskləri daxil edir. Risklər o qədər böyükdür ki, şrkət sahibləri (biznes liderləri) var olan sistemi ''bəlkə belə getsin harda qırılar qırılar'' kəliməsini dillərin gətirə bilməsə də beyinlərinin bir kənarında saxlayırlar.

Bir çox şrkət sahibləri (biznes liderləri) bu iki strategiya arasında bir balans qurmağa çalışırlar: rəqəmsal transformasiya və innovasiya.

Rəqəmsal transformasiya mövzusunda razılaşmaq iş proseslərini daha avtomatlaşdırmağa, dataları daha effektiv şəkildə işləməyə, tədbirləri və iradları daha sürətli şəkildə dəyərləndirməyə nail olmağa kömək edir. Bunu talant İT komandası rahatlıqla həyata keçirə bilir. Mühəndis kimi düşünsək əl ilə toxuna biləcəyimiz mövzudur. Biz mühəndislərin bir anlayış var 0 və ya 1-dir.

Lakin innovasiya da müstəqil bir təcrübə tələb edir. Yeni ideyaların tədqiqi, tətbiqi və test edilməsi, uğurlu və uğursuz cəhdlərdən öyrənilməsi. İnovativ həllər üçün şirkətin daxili mühitini dəyişdirilməsi bu isə ən çox zaman və enerji tələb edən amillərdəndir.

İnnovasiya mühərriklərini işə salmağın qarşısındakı bir sıra çətinliklər var. Bəzən innovasiya layihələri uğursuz ola bilər və bu da büdcə itkisinə və mövzunun cəmiyyət tərəfindən başa düşülməsində itkilərə səbəb ola bilər (Misal, Facebook-un Metası). Həmçinin, yeni fikirləri tətbiq etmək üçün təcrübəli işçilər və təmkinli liderlər tələb olunur.

Ümumiyyətlə, şirkət rəhbərləri işlərini rəqəmsallaşdırma və innovasiya arasında bir qərar verməli və bu prosesləri tətbiq etməklə birlikdə daha dinamik, konkurentliyə uyğun və müştəriyə fokuslanmış bir təşkilat yaratmağa çalışmalıdırlar. Bu, zaman və səbr tələb edən bir prosesdir, amma uğurlu şirkətlər həm rəqəmsal transformasiyadan, həm də innovasiyadan faydalana bilən və bu iki strategiyanın arasında dəqiq bir yol tapa bilən şirkətlərdir.

Mühəndis kimi rəqəmsallaşmanı dərk edə bilsəm də , lakin innovasiyanı hiss edəbilməməyim, araşdırmalarım zamanı bir məsələni ortaya çıxardı. İnnovasiyanı şrkətlərdə bloklayan nədir? Dünyanın ən böyük müəssisələri üçün rəqəmsal transformasiyalar üzərində işləyərkən, dörd ümumi innovasiya bloklama nümunəsi ortaya çıxır: mədəniyyət, bacarıqlar, təşkilatçılıq və risk.

Mədəniyyət

Mədəniyyət təşkilatda ümumi anlayışların və fəaliyyət prinsiplərinin məcmusudur. Bir təşkilatda ardıcıl mədəniyyəti saxlamaq çətindir. Mədəniyyəti qurmaq və ya dəyişdirmək üçün vaxt lazımdır və mədəniyyəti məhv etmək isə çox asandır. Təşkilatın mədəniyyətidə insan orqanizmi kimidir kiçik ağrılar zamanı həkim müayinəsinə getməməyimiz böyük fəsadlara səbəb ola bilir. Bir çox təşkilatlarda məqsədyönlü prinsiplər yoxdur və biznesin bəzi hissələrini disfunksiyalı edən “müharibə edən qəbilələr” mədəniyyətinə sahibdirlər. Mədəniyyət CEO-dan başlayır. İşə götürmə, təşkilat daxilində təşviqlər, məqsədlər və qərar qəbulunun necə idarə etmələri öz əksini tapır. Gecikən və mərkəzləşdirilmiş qərarların qəbulu, komandaya aşağı inam və səmərəsiz rəylər bir çox müəssisə transformasiyalarını batırır. Özümə yeni iş yerləri axtaran zaman şirkətlərdəki mədəniyyətləri öyrənmək, mənim üçün uyğun olub olmadığını hiss etmək üçün, bəzən saatlarla araşdırmalı olurdum. Daha sonra, mənə bir dostumun maraqlı bir sözünü heç bir zaman unutmuram, bir şirkətin mədəniyyətini bilmək üçün CEO və CTO -nu izləmək bəs edir…

Jeff Bezos Amazon-da liderlik prinsipləri və müştəri rəyi təcrübələri ətrafında bir mədəniyyət yaratdı. Müştəriyönümlü xidmət mədəniyyəti.

Reed Hastings, diqqəti tək məhsula cəmləmək, komandanı mərkəzləşdirmək və yüksək etimad, azadlıq və məsuliyyət mədəniyyətindən istifadə etməklə Netflix-i maksimum çeviklik üçün optimallaşdırıb.

Bacarıqlar

Bacarıq çatışmazlığı tez-tez yeni texnologiyanın mənimsənilməsinə maneə olur. Bu gün işə götrüdüyünz əməkdaşın bacarıqları texnologiyanın sürəti artdıqca sabit qalmır. O daima yenilənməldir. Yenilə bilməyən əməkdaş ya yerində sayır, ya da özü problemi derək edib komandadan ayrılır. Hər iki halda həm zaman, həm də pul itkisidir.

Liderlər yeni ideyaların araşdırıldığı və təbii olaraq paylaşıldığı “öyrənən təşkilat” mədəniyyətini inkişaf etdirməlidirlər.

Öyrənmə mədəniyyətinin işləməsini təmin etmək üçün liderlər əməkdaşların yeni bacarıqlar öyrənməyə və təcrübəli olduqdan sonra qalmağa təşviq edən stimullar təklif edə bilməldirlər.

Son illərdə ən vacib diqqətimi çəkən işə götürmə prosesində namizədələrin maaş və bonuslar haqqında olan sullarının yerini ilkin olaraq yeni bacarıqlar öyrənməyə təşviq edən mədəniyyətinizin olmasını sorğulamalrıdır.

Ən son və ən dəyərli bacarıqlar üçün hər zaman bazar var, buna görə də əməkdaşlar daha yaxşı əməkhaqqı ala bilmə imkanlarına görə iş yerlərini dəyişməyə meyllidirlər.

Nümunə olaraq, Netflix-in illik “bazardan bazara” kompensasiya prosesi var ki, bu da işçilərə bu gün işə götürülsəydilər, bu gün bildikləri ilə qazanacaqlarını nə olacaqdı onu bilir və ona uyğun əməkhaqql hesablanır. Nəzərə alsaq ki, Netflix bilərəkdən texnologiyanın ən qabaqcıl kənarında işləyir, bu, onlara ən təcrübəli və bacarıqlı inkişaf təşkilatlarından birini — həm də ən yüksək ödənişli inkişaf təşkilatlarından birini — qurmaq və saxlamaqda kömək edir.

İstedadların idarə edilməsinə Netflix yanaşması haqqında daha çox məlumat üçün Patty McCord-un “Güclü” kitabını oxuyun.

Təşkilat (Organization)

Təşkilat rəqəmsal transformasiya yolunda aşılması lazım olan ən mühüm maneələrdəndir. Aparıcı təşkilatlar layihə komandalarından məhsul komandalarına keçd etməyə başladılar. Bu, biznesin yeni reallığını əks etdirən kritik dəyişiklikdir: məhsullar aktual qalmaq üçün daim təkamül etməlidir. Məhsul və inkişaf (Prodcut Development) qrupunun vəzifəsi məhsulunun davamlı təkmilləşdirilməsinə cavabdeh olmaqdır. Ənənəvi proqram təminatı komandası dəyişməyə məcburdur çünki, müştəri yönümlü xidmət məhsulun davamlı dəyişməsini tələb edir ki, bu da continuous integration and continuous delivery təşkilatı dəyişikliyinə səbəbdir. Məhsul və inkişaf qruplarının formalaşdırılması modeli komandaların daha çevik, daxili kommunikasiyanın yüksəldilməsi, məhsulun satışı və dəstəyinin eyni komanda tərəfindən yönləndirilməsi və s. üstünlüklərdir.

Amazon CTO-su Verner Vogels 2006-cı ildə bunu “yazdıqlarını işlət” adlandıran bir məqalə dərc etdi. Amazon və ya Netflix-də olmayan əksər müəssisələrdə biznes və inkişaf təşkilatı arasında ayrılıq var.

2020–2023 illər arasında da ölkəmizdə həm özəl, həm də dövlət sektorunda bu modellərin tətbiq edilir. Belə ki, hər bir komanda öz yol xəritəsinin sahibidir, öz xidmətini inkişaf etdirir və onu idarə edir. Satış və marketinq ayrı-ayrı təşkilatlardır, lakin eyni xətt üzrə təşkil edilmiş daxili alətlər yaratmaq üçün öz inkişaf qruplarını ehtiva edir.

Risk

Risk tez-tez yeniliyin əngəllənməsinin səbəbi kimi göstərilir. Biznesin üzləşdiyi əsas risklərdən biri innovasiyaların olmaması səbəbindən rəqabət üstünlüyünü itirməkdir, lakin bir çox müəssisələr üçün uzunmüddətli innovasiya strategiyası tez-tez qısamüddətli riskdən yayınma ilə bloklanır.

Digər əngəllərdən, əmək haqqı xərclərinin artması riski işçilərin daha komfortlu hiss edə bilməsi və innovasiyanın biznes nəticələrinin vədi ilə kompensasiya edilir. Amazon və Netflix kimi innovativ şirkətlərin kompensasiya siyasətləri səhmlərə əsaslanan kompensasiyaların nisbətən böyük hissəsinə malikdir və pul bonusları yoxdur. Bu, işçilər üçün daha uzunmüddətli stimullar yaradır.